Arrêtez de suivre vos accidents de travail en MVP !

Réussissez votre mise en place de MVP : arrêtez de suivre vos accidents du travail en Management Visuel de la Performance (MVP) !

La mise en œuvre d’une démarche MVP doit intégrer un questionnement des équipes sur leurs processus, ceux qu’ils pilotent au quotidien.

Analyser la sécurité au travail

Si l’on reste sur la sécurité, il est indispensable d’analyser les accidents du travail. Mais il ne faut pas se contenter ensuite de créer un plan d’action long comme un jour sans pain qui ne sera pas piloté avec les équipes.

Cette analyse doit indiquer le processus défaillant qui mène à l’accident, à la non-qualité, à la non-efficacité…

« Le processus mène au résultat ! »

La Croix sécurité va donner une information et rendre vos équipes spectatrices là où elles souhaitent devenir actrices.

Il faut faire en sorte de célébrer la suppression des risques/défauts/pannes plutôt que la non survenu d’un incident ou d’une panne…

« Engagez vos équipes à piloter leurs processus au quotidien. »

Jusque-là je suis sûr que vous êtes d’accord avec ce que je viens de vous exposer, il s’agit de GBS (Gros Bon Sens) et rien ne semble révolutionnaire, mais alors…

POURQUOI N’OBSERVE-T-ON PAS PARTOUT CES PRATIQUES SUR LE TERRAIN ?

Pour répondre à cette question très complexe, découpons le problème selon les 5 causes les plus souvent observées sur le terrain.

1 – Méthodes : Les éléments mis en place sur le tableau de management visuel ne permettent pas de tirer le progrès 

2 – Management. Les objectifs de l’entreprise ne sont pas descendus jusqu’aux équipes.

3 – Management : Les conditions du développement de l’intelligence collective ne sont pas mises en place.

4 – Management : La culture de la mesure fait peur et l’on souhaite éviter le sentiment de flicage…

5 – Management : Le management ne souhaite pas lâcher prise et ne prend pas suffisamment son rôle d’accompagnateur auprès de ses équipes.

On remarque de suite un élément important avec le classement des causes, 80 % sont liées au management, particulièrement le top management.

La direction doit être totalement convaincue de l’intérêt du changement

Voici une première clef à intégrer lors du lancement d’un déploiement de Management Visuel de la Performance : Il s’agit d’un changement dans l’organisation de l’entreprise, petit ou grand selon sa maturité, mais ca reste un changement. La direction doit être totalement convaincue de l’intérêt de mettre en œuvre cette démarche. 

L’engagement de la direction conditionnera la rapidité du déploiement et la qualité des résultats obtenus.

Cause 1 : Le Management visuel en place ne permet pas de tirer le progrès

Comme pour La Croix sécurité, il est courant de trouver uniquement des indicateurs de résultat sur les tableaux MVP. Un suivi de TRS ne permet pas aux équipes de piloter leur performance. Des dizaines de causes peuvent influer sur le résultat et malgré l’implication de l’équipe, le résultat peut rester durablement dans le rouge.

Le risque est de définir des actions, souvent chronophages, dont les résultats ne seront pas visibles sur l’indicateur de résultat. L’effet ne tardera pas à se faire sentir :

  • démotivation de l’équipe
  • Perte de l’implication en rituel MVP
  • Augmentation de l’instabilité des résultats

« Découper vos problèmes pour vous attaquer aux 20 % de causes qui génèrent 80 % des problèmes ! Organisez-vous pour rendre ces causes visibles et observables sur le terrain ».

J’ai eu la chance de travailler sur l’amélioration des performances d’une ligne automatisée de production. Élément clef de la performance globale de l’entreprise, nous avions un gros challenge à relever. Avec 40% de TRS pour un objectif à 75 % la marche était haute… La première étape a donc été de constituer une équipe pluridisciplinaire et de mettre en place des mesures avec l’aide de l’équipe opérationnelle afin de pouvoir déterminer les causes racines.

Nous avons organisé des rituels de 30 minutes sur le terrain 2 fois par semaine. Mise en place d’un tableau de Management visuel de la performance sur lequel l’équipe avait choisi grâce au Pareto les 3 causes principales à traiter. Des problèmes jugés insolubles ont été résolus, les standards de travail définis et suivis par les équipes, au final la performance et la stabilité retrouvée. C’était il y a plus de 10 ans et cette ligne est toujours l’une des plus performantes de l’usine… 

Cause 2 : Les objectifs de l’entreprise ne sont pas descendus jusqu’aux équipes.

L’optimum global est différent de la somme des optimum locaux… Dit autrement si la définition des objectifs n’est pas partagée et alignée sur l’objectif de l’entreprise, chaque service peut faire un super travail sans que le résultat global ne soit atteint.

L’ensemble des indicateurs clefs doivent être alignés depuis les indicateurs de la direction jusqu’aux indicateurs terrains. 

Voici deux exemples significatifs que j’ai pu rencontrer dans différents secteurs d’activité (service, métallurgie, automobile, manufacture…) :

  • un service commercial objectivé sur la hausse du Chiffre d’affaires. Augmentation des ventes grâce à des remises importantes avec pour conséquence une marge qui s’écroule…
  • Un atelier de production objectivé sur l’augmentation de la productivité. Production massive des Ordres de fabrication les plus productifs avec pour conséquence un taux de service qui s’écroule et du sûr-stockage…

Pour ces deux exemples, les services avaient le sentiment de réaliser correctement leur mission et la baisse globale des résultats de l’entreprise était incompréhensible pour les équipes.

D’autant plus compliqué à accepter lorsque la direction devait annoncer que l’intéressement et/ou la participation était en baisse… Sentiment d’injustice, démotivation, grève… Les conséquences sont catastrophiques.

De plus comme les objectifs ne sont pas alignés, cela crée des conflits entre les services qui cherchent à atteindre leurs résultats au détriment des autres services. Une machine à perdre est en place !

Le travail d’alignement des objectifs est crucial dès le lancement de votre démarche. La déclinaison implique un travail collaboratif de chaque service pour déterminer quel processus permettra d’atteindre l’objectif défini par la direction.

Cause 3 : Les conditions du développement de l’intelligence collective ne sont pas mises en place.

Un autre intérêt à mettre en place un système MVP global dans l’entreprise est le développement de l’intelligence collective.

En rendant les problèmes visibles et en animant des rituels réguliers avec les équipes, on permet la résolution de problèmes complexes grâce à l’interaction entre les membres de l’équipe.

Le rôle de la direction est de donner les moyens et de partager la vision à l’ensemble de ses collaborateurs. 

La mise en place de rituels organisés et rythmés, animés sur le terrain au plus près des zones de création de valeur permet de créer une partie des conditions du développement de l’intelligence collective.

Sur le chemin de la responsabilisation, la formation des équipes au travail standardisé et à la résolution de problème est également la clé. Cela participe à donner les moyens pour résoudre en autonomie les problèmes vécus par les équipes.

Ajoutez à ces 2 points clé le soutien de la direction et vous aurez mis en place les conditions de la performance grâce à l’intelligence collective.

Cause 4 : La culture de la mesure fait peur et l’on souhaite éviter le sentiment de flicage…

Imposée en top-down, la mesure peut faire peur aux équipes. Vécue comme du flicage cela peut entraîner un sentiment d’humiliation si les objectifs ne sont pas bien choisis. Rien de pire qu’un indicateur durablement dans le rouge par manque de moyens d’actions pour les équipes.

Les conséquences sont alors catastrophiques pour l’entreprise, perte de motivation, sentiments de mal travailler, perte de sens du travail, résignation…

Bien que la volonté du management soit de permettre aux équipes de progresser, mal définis les indicateurs peuvent avoir des effets dévastateurs.

Si l’on veut que le déploiement soit un succès, il faut impérativement construire les objectifs et les indicateurs de manière collaborative autour de processus maîtrisés par les équipes.

Mettre un indicateur TRS à une équipe de production n’a pas de sens. Le TRS est un indicateur de direction permettant de piloter globalement les équilibrages de charge et de capacité, d’identifier les chantiers de progrès, de valider des investissements…

Un bon indicateur doit permettre aux équipes qui le suivent de déclencher en autonomie des actions de correction ou de progrès. Il doit également permettre de montrer un progrès pour conserver la motivation et être objectivé de manière ambitieuse mais réaliste. 

Plutôt que de demander aux équipes de suivre le TRS, questionnez les sur les problèmes qu’elles rencontrent, les principaux éléments de pertes de performance et choisissez ensemble le processus sur lequel elles peuvent agir.

Par exemple, la préparation des outillages avant un changement de format, le temps de réglage jusqu’à la première pièce bonne, le temps d’attente pour manque d’approvisionnement…

En choisissant des processus sur lesquels les équipes peuvent agir et voir le progrès réalisé, vous les engagerez durablement dans une logique de performance partagée.

Au lancement de la démarche, choisissez un processus qui améliorera la qualité de vie au travail, supprimez les irritants du quotidien, démontrez que pour progresser, il n’est pas nécessaire de faire plus vite, mais de supprimer les tâches inutiles. 

Cause 5 : Le management ne souhaite pas lâcher prise et ne prend pas suffisamment son rôle d’accompagnateur auprès de ses équipes.

Face au manque de lâcher prise, on rencontre plusieurs types de comportements, au mieux le syndrome du héros, au pire celui du dictateur… Le problème reste le même, la peur consciente ou non, de sortir de sa zone de confort. 

Le manager « héros », avec un bon MVP, va obtenir des résultats spectaculaires. Il adressera les bons problèmes, déclenchant et suivant des actions pertinentes, sollicitant à bon escient les services supports grâce à des faits établis et mesurés sur le terrain, parfait donc !

Malheureusement, s’il lui arrive de prendre des vacances ou si grâce à ses formidables résultats, il reçoit une promotion et quitte son équipe, les résultats retomberont aussi vite qu’ils auront progressé, par manque de responsabilisation et d’autonomie de ses équipiers… Le pire est que cela pourrait contribuer à continuer de construire sa légende.

Le cas du manager « dictateur » n’a pas besoin d’être développé, il n’atteindra pas les résultats et arguera du manque d’efficacité de ses équipes, du MVP, de ses machines, des équipes support…

Pour répondre à cela et permettre de construire de la performance pérenne tirée par les équipes, le manager doit savoir prendre sa place de coach, formateur, leader…

Le déploiement du MVP doit s’accompagner de la formation des managers et de leurs équipes. Comme tout changement, celui-ci doit être accompagné, permettant à chacun de trouver sa place et d’être en confiance.

« Donnez les moyens à vos équipes de construire leur bien-être au travail. »

Le Management Visuel implique la maîtrise de nombreux points clés. Il s’agit d’une démarche de changement en profondeur des processus et mérite un accompagnement bienveillant intégrant les spécificités et l’histoire de l’entreprise.

Vous l’aurez compris, cette démarche a un aspect de responsabilisation très prononcé qui permet de rendre autonomes vos équipiers en développant la qualité de vie au travail.

Vous souhaitez vous engager dans un déploiement de MVP ou améliorer celui déjà en place ? 

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